随着经济全球化的深入，以及企业自身的发展，越来越多的中国企业进行转型升级。企业通过自我发展、兼并重组和资本经营等方式，组建起数量日益增多的大型集团企业，甚至出现多级集团企业，与此同时，众多集团企业的业务经营也不断走向多元化。然而，企业的成长往往是伴随着一些诟病，如何对企业进行内部控制与把控风险成为了集团化企业必须立即解决的关键问题。

财政部和国资委为落实《企业内部控制管理基本规范》相关管理控制要求，建议企业建立“三道防线”的组织分工体系，要求上市公司强制披露内部控制管理报告，企业加强内部控制管理已经成为满足日益严格的监管机构和投资者的必要手段。

基于8000多家知名集团企业客户的最佳实践调查，用友了解到企业需要加强的管理内控的需求有：合理内控：表现为“家法家规”并解决有无的问题，以内控合规为目标，控制大的风险；管理内控：以提升管理能力为目标，将内控与日常管理结合，把内控作为一个管理工具，帮助企业完成绩效指标并加入更多的自动控制；价值内控：以提升内控工作价值为目标，有效利用有利风险，为企业各部门提供咨询服务并加强更多的预防性控制。

针对这些问题以及结合不同行业的相关管理控制特点，用友推出了面向中国集团企业满足境内、外内控监管的信息化，符合“三道防线”体系中不同部门信息化需求，确保风险导向的内控体系落地、内控执行的自动跟踪并快速遵从财政部、国资委、SOX法案相关管理条文要求，增强企业管理者与外部利益相关人对企业财务报告的信心整体解决方案——用友NC6，其方案的“一箭双雕”之处就是在于加强了集团企业内控的同时还加大了对企业的风险控制。以集团资金管理、资产管理、成本费用管理、内控与风险管理、多模式利润中心、集团数据中心与商业分析平台等为纽带，强调计划、执行控制、分析评价、决策调控的动态循环过程和集团企业全球化运作，体现财务管理对企业经营管控的监督和分析，实现企业价值最大化。从嘉禾股份的用户实例我们不难发现，用友NC6的企业管理与风险控制主要体现在五个阶段：一、项目启动与计划阶段，在项目启动与计划阶段需要建立内控体系建设联合项目组，定义项目职责分工并进行定量定性的专业分析，确定项目具体工作范围并搭建业务流程总体框架。在此基础上确定及细化项目推进计划。二、内控梳理对标阶段，结合《企业内部控制基本规范》和配套指引，组织对高级管理层、业务流程负责人访谈，形成风险控制矩阵，对发现的内部控制缺陷，提出整改方案并分析各流程的管控现状和整改需求。三、内控整改固化阶段，提供内控缺陷报告并与流程负责人讨论缺陷报告的初稿，修改缺陷报告并定稿。四、内控自我评价阶段，需编写内控测试指导手册并提供内控运行测试方法培训，在公司对各环节内部控制进行抽样测试过程中，给予充分的技术支持，根据内控运行缺陷，提出整改建议。五、接受外部审计、董事会报告及持续运行阶段，需要协助公司与外部审计师沟通，对本年内部控制工作开展情况进行总结，编制内控总结汇报材料，并对下一年内部控制工作进行规划，制定工作规划方案。

用友NC6适应市场需求的应用价值主要在于三点：1、构建体系（事前）：完善企业内控管理体系，满足合规监管要求；构建内控组织、人员和作业流程的集中管控平台。2、内控常态化（事中）：将风险内控管理与业务管理相融合，促进内控常态化；实现风险识别、评估和应对控制的流程化、标准化管理。3、管理优化（事后）：通过内控自测和系统自动监控，提高内控执行的监管效率；内控测试数据分析与报告，推进内控持续优化。

从上述来看, 用友NC6内控与风险管理成了集团企业发展的的防火墙和保护伞.为企业顺利发展尾服奠基了基础.