在知识管理的基础上，流程管理体系还打通了与制度、标准管理的关系。杨剑慧解释说，在流程建模的过程中，工作人员拆分制度匹配到流程节点，将技术、管理等标准匹配至流程，使管理要求落实到具体的流程环节。通过流程管理平台，自动生成管理标准、岗位职责和工作标准，保证了制度标准与业务的深度融合。而通过制度条款与流程步骤的匹配分析，能发现制度缺失、冲突、可操作性低等问题，也实现了对制度内容衔接度、制度与流程匹配度的有效监测。变电运维站变电技术标准就由原来的123项整合为79项。

目前，国网天津电力已建成覆盖各专业、各层级的业务流程体系，包括流程地图1个、流程区域18个、主流程99个、末级业务流程1143条。

动态管理推动流程体系可持续改进

随着流程管理逐渐成为国网天津电力的常态化工作，杨剑慧和企协分会同事们也越发忙碌了。

每出台一项新的制度标准，起草部门都会将新制度标准对应内容拆分到流程，匹配执行的岗位，绘制好流程草图后，交给企协在流程管理平台中验证审核后才能发布。

5月14日一早，杨剑慧登录国网天津电力协同办公系统，看到工会《劳模创新工作室管理办法》已经通过科技、运检、营销等相关部门会签，就等企协审核后，纳入整体流程体系。

一项一项比对后，杨剑慧发现了问题。“流程中有‘基层单位员工技术创新项目验收申请’环节，流程草图却没有附上相关表单。”杨剑慧说，她得提醒工会在流程中附上《基层单位员工技术创新项目申请表》，并进一步明确职责要求。当《劳模创新工作室管理办法》正式纳入流程管理平台后，新的要求会自动匹配到相应的角色，涉及的员工就会发现自己的岗位手册中多了关于劳模创新工作的职责和要求。

“这就是动态管理机制，可以保证流程体系持续改进。”杨剑慧进一步解释，“流程体系建设是一项长期工程。随组织结构和岗位变动，业务流程中的管理要求要及时准确地落实到新的岗位；当管理要求发生变化时，需要通过修改流程将新要求导入岗位手册。这样的调整必须用常态机制固化下来，实现灵活的动态提升。”

国网天津电力就是以ARIS流程管理平台为载体，实现各流程要素间既可以动态引用又可以动态修改。“也就是说，每改动一个环节，其他关联环节就会同步修改流程描述或匹配新的制度标准条款、更新组织岗位与流程管理，动态更新岗位手册和流程手册，这就从根本上解决了标准执行‘两张皮’，员工手中‘几张纸’的问题，为员工提供最新的业务执行依据。”

在“三集五大”体系建设过程中，天津城东供电分公司运维检修工区被撤销，职能向上向下分别并入该分公司运检部和所属变电运维站。改革初期，铁东路35千伏变电运维站站长冯世运还有些不知所措，“以前工区下达任务我们执行就行了，现在多了管理和协调职能。一些认为用不上的制度标准，现在也必须学习熟悉。”

“比如检修验收工作，以前我们都是凭经验，不了解验收标准具体是什么，总觉得上面有工区一级把关。现在完全得靠自己判断，后续还有考核，必须得有据可依。”冯世运笑言，“多亏有流程管理平台，验收的各项标准都被摘取出来，匹配到流程环节，我们工作有了准确详细的指导。”

今年年初，国网运检部印发了56个新制度，杨华记得，国网天津电力用了不到10天时间便优化调整了所有流程。“现在我们的流程管理平台里已经是运维检修专业的最新制度标准。正是因为建立了基于流程管理平台的动态管理机制，我们能第一时间完成流程匹配，从而始终走在公司系统变革发展的前列。”

绩效考核促进流程管理真正落地

5月初，国家电网公司发展策划部到天津调研“三集五大”体系磨合提升阶段建设情况。国网天津电力的流程管理体系给调研组留下了深刻印象。

“流程体系中的制度标准靠什么顺畅执行？”对调研组的问题，杨剑慧回答，“一靠广大员工自律，二靠流程绩效管理。在流程环节中提炼考核点，规范员工行为，以结果性考核为主，逐步转变为结果和过程考核并重，真正让流程体系‘转起来’，最终推动制度和标准落地。”

对一线班组实行工作积分制，对管理人员则实施绩效指标考核，国网天津电力引入流程绩效管理理念，“自上而下”查找战略实现的关键成功因素，“自下而上”从流程出发提炼衡量流程效率与效益的指标，两者结合，初步构建了覆盖全业务、全岗位的流程绩效指标体系。

“以前考核分配、评选先进是件‘纠结’的事。现在采用工作积分的评价方法，全面覆盖班组工作，科学评价员工绩效，合理进行薪酬分配，不但提高了大家的工作积极性，也提高了工作效率和质量。”在做了多年班组管理工作的冯世运看来，国网天津电力推行的流程绩效管理可是个好东西，“让工作不仅有量的积累，还体现质的提升。”

“我们变电专业工作中责任最大的停电现场、危机缺陷处理5分；复归信号、配合外来人员进站等简单工作1分；对特殊天气、困难时段的工作予以加分。”让冯世运没想到的是，绩效考核的激励导向作用非常明显，2012年，班组员工奖金差距达到40%。

对于流程绩效管理的成效，刘晔总结说，流程与绩效管理体系的融合，通过设计、分析、衡量能够反映流程绩效的过程性指标，将对最终结果的考评细化到形成过程。由于流程绩效基于业务流程体系设计，绩效指标之间产生了基于流程的内在关系，从而促进了工作目标与驱动因素的有机统一，全面提升管理效率。

如果说绩效管理是事后对流程的把控，那么风控体系建设则是事先规避业务执行中的风险。在梳理流程的过程中，国网天津电力将风险控制与流程体系建设进行融合，利用流程梳理、制度分析成果，结合风险案例库收集，在流程管理平台上搭建风险体系和控制体系，将风险点和控制措施匹配到流程环节，形成业务风险点2859个、控制点5921个，通过流程平台导出风控手册，指导每个岗位规避工作中的风险。

国网天津电力人资部劳动组织处处长的岗位职责之一是编制人力资源战略规划并上报国网人资部，“规划编制及时”就是该流程中的风险点。刘晔说，由于风控和考核针对的都是流程中的关键环节，所以风险点往往也都是考核的重点，“是否及时编制规划，也是劳动组织处处长的考核指标之一。”

去年11月，国网天津电力承担了国家电网公司岗位责任体系“顶层设计”工作，在天津经验的基础上，提炼并形成岗位责任体系可推广成果。今年2月，基于流程管理平台的岗位责任体系阶段性建设成果在国网四川电力成功应用，更验证了流程管理的“天津模式”具备成熟的推广条件。

“天津经验诚可贵，流程建设走在前，再接再厉再完善，争取做出新贡献！”国网体改办负责人听完“五位一体”机制建设汇报后给出的评价，描述的正是国网天津电力“三集五大”体系建设的现在和未来。