Michael Hammer教授曾说过：“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”事实上，现代企业绝大多数都是“专业分工”和“协作运营”相结合的综合性组织，而这种分工协作想要运行起来，业务流程管理是不可缺少的。

医院作为一个社会性和盈利性相结合的组织，良好有效的业务流程管理，既可以提高医务人员的劳动效率，又可以给患者带来良好的服务体验，提升患者对医院的服务的满意度，从而提升医院的社会效益，增加医院的经济效益。流程不规范、不清晰，会对患者带来不必要的麻烦，甚至引发纠纷和事故。在我国当前的医疗卫生机构中，了解业务流程管理的人较少，多数人对业务流程管理的概念也不清楚。有的医生会说“我们医院有业务流程管理的，你看我们有成百上千份的制度，每个制度中都有详细的业务操作流程，怎么会不懂业务流程管理呢？”。从这里可以看出来，这位医生对“业务流程管理”的概念并不太准确，而是将“业务流程管理”同“制度管理”混淆在了一起。

为什么有些人会对“业务流程管理”的理解出现偏差呢。其主要原因是由于我国多数医疗卫生机构还是以“制度管理”或“职责管理”为主，虽然有流程，但是大多数属于操作层级上的流程。比如制度规范管理中的《手卫生过程方法》、《大骨节病诊断标准》、《后装γ源近距离治疗质量控制检测规范》等等，这些都是操作流程，还并不能称之为业务流程。而真正应用“业务流程”进行管理的医疗卫生单位事实上是少之又少的。

那到底什么是“业务流程管理”呢？一般对“业务流程管理”的理解是这样的：“业务流程管理”即“Business Process Management”,是一种以规范化构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的系统化管理方法。再联系医疗卫生机构本身的服务性特点加以分析，医院的业务流程管理可以理解为：“为了满足患者的需求而设计，以规范构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目，以满足患者需求而提供的一系列服务活动总和的管理”。从上述分析不难看出，“业务流程管理”同医院原本的管理方式还是有一定的差异。

如何有效运作“业务流程管理”，首先就是要了解业务流程管理的基本方法。说到这，肯定有人想问了，这套方法是什么呢？机械工业出版社发行的《业务流程管理风暴》一书中，就针对“业务流程管理”提出了一套自己的管理方法：理清楚、管起来、持续优化。其中，第一步就是“理清楚”。所谓的“理清楚”就是对医院的各种管理要素和管理体系进行有效的梳理整合。这有两个好处：其一对管理者而言，“理清楚”使他们的管理思路更加清晰；其二对员工而言，“理清楚”使他们明确了做事的方式。

想要做到“理清楚”流程管理，我们可以从两个维度进行梳理。首先，就是根据各医院医务人员的职能分工进行梳理。这里侧重的是分工，也就是根据医生的职能不同，分成不同的部门或岗位。各部门或岗位之间业务工作相互独立，其职责相互不重复。比如内科的医生只能负责内科的工作，外科医生只负责外科工作，各司其职。另一个维度则是业务工作过程贯穿性和相互协作性，通过不同岗位之间合理有效的协作来满足患者的要求。对医院而言，那就是不同岗位的医护人员协同为患者客户进行服务时，要保证患者对每一个流程步骤都满意才算是流程完成。这就好比患者感冒来到医院，他的业务需求就是诊治感冒，流程步骤是挂号、看病、拿药。如果患者在做完这三项流程步骤后，吃过药病好了，认为这次看病很满意，那么，这次看病的流程就是有效的。如果在这三项流程步骤中，有一项或两项让患者感到不满意，或是没有效果，那这次流程过程中所有医护人员的工作都是没有意义的。

在这种环境下，医护人员的分工协作关乎着患者客户的满意程度，而患者客户的满意程度又关乎着业务流程能否有效完成。在“理清楚”后，便是要“管起来”和“持续优化”。这里的“管起来”是指将企业的管理体系有效的运作起来，而“持续优化”是将管理体系不断优化，实现流程的精益化运营。这种“业务流程管理”的方法将使医院各个岗位之间有效的协作在一起，很大程度减小了医院的各种风险。由此可以看出，引用新的业务流程管理方法，不仅可以有效梳理医院内部的各管理要素，做到提前预控风险，明确岗位职责，还可以提升医院的服务水平，使患者客户对医院的服务过程感到舒适满意，从而使医院的经济效益和社会效益得到同步提升。