流程治理是出现于20世纪90年代的一种新的治理思想与方法,它一经提出便受到治理理论界和企业界的普遍关注和热烈讨论,并衍生出丰富多彩的应用方法和实践经验｡那么,流程治理与传统的治理模式究竟有何不同,今后将何去何从,这两个题目将是本文以下部分集中讨论的焦点所在｡

一､流程治理与职能治理研究文献回顾

流程治理源于1993年美国麻省理工学院迈克尔•哈默(Michael Hammer)与CSC治理顾问公司的董事长詹姆斯•钱皮(James Chalnpy)提出的治理流程再造(BPR)概念,它是一种规范化的构造端到以卓越业务流程为中心,以持续的进步组织业务绩效为目的的系统化方法,实质在于构造卓越的业务流程｡在此之前,哈默教授以为美国企业界应重新审阅自己的治理思想和经营过程,只有对目前的工作流程进行一次重新设计,才能拯救企业并使之焕发生机｡流程的类型分别是战略性流程､经营性流程和辅助性流程,并且所有组织的核心流程基本上是相同的,其数目及复杂程度与组织的规模无关｡基于企业流程的治理方法从以下几个方面对传统的治理方式实现了突破:1.信息和交流更加通畅;2.为员工授权;3.新的领导方式;4.新的协作方式;5.更加重视知识要素资源的有效运用｡由于整体经济水平､信息技术水平､对外开放度和法律文化软环境四个方面的原因,中外流程治理存在熟悉､发展历程和发展现状等六个方面的差异｡

职能治理的基本特点是:1.将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务,并分配给特定的执行者;2.由特定的治理层来监视和确保执行者有效地完成既定任务,这种科层式的组织结构反映了生产社会化过程中短缺的市场环境下追求大量产品生产的实际,而自20世纪60年代､70年代以来,过往的供给导向的市场已转变为需求导向的市场,因此在企业面对的是消费者主导的市场环境的今天,流程治理也就必然地取代传统的职能治理成为企业治理的核心｡另外,在职能治理中会出现以下题目:1.命令的传递和执行缓慢甚至走样;2.职能的划分会出现空缺或重叠;3.职能部分过分重视部分利益;4.治理层无暇顾及与企业发展相关的重大或长远题目｡相应地,流程治理的实施不仅能够解决以上题目,而且能够极大地进步企业组织的效率和市场竞争能力,但“从职能治理转变到流程治理需要一个过程”｡更有甚者,“流程治理概念的正式提出是在20世纪90年代中､后期,流程治理思想的萌芽却源远流长,即流程治理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克•泰勒(Frederick Taylor)时期,之后流程治理便逐步由幕后走上前台,由配角成为主角”｡

二､基于治理活动的两种治理模式分析

(一)同一性分析

治理源于人们在分工协作条件下更加有效地实现组织既定目标之需要,从实践层面来考察,治理表现为一系列治理活动的有机联系与相继开展｡查阅治理学文献,对企业活动最早做出较为系统论述的治理学家应首推亨利•法约尔(He哪Fayol),在其代表作《产业治理与一般治理》中,企业的全部活动被划分为六种,在此不妨将企业治理活动单独列为一类,将剩余五种活动合称为企业非治理活动,两类企业活动的相异与相同之处被总结在表1之中｡

从表1可发现:在治理活动中不仅需要对组织既定目标的实现发挥间接性的整体推动作用的人,而且还需要对组织既定目标的实现发挥直接性的部分推动作用的人,前者的作用在于积极有效地影响后者的思想和行为来共同实现组织既定目标,在这个意义上可以把参与治理活动的人分为两类——治理主体和治理客体｡所谓治理主体,是指对组织目标的实现发挥间接影响作用并承担治理活动终极责任的人,而治理客体指的是相对于治理主体而言,对组织目标的部分实现发挥直接推动作用且不承担治理活动终极责任的人｡治理主体之所以能够影响治理客体,其原因在于二者之间存在着有效的作用机制｡根据和谐理论的观点,优化设计(也叫设计优化的控制机制)与人的能动作用(也叫能动致变的演化机制)是治理活动中相对的概念,这两种治理机制相互对立(机理相反)而又相互补充(任何治理活动的作用机理都可以分解为优化设计与人的能动作用),并且优化设计与人的能动作用的这种分类在理论上具备完备性与独立性｡因此,能动致变的演化机制和设计优化的控制机制被以为是治理活动的两种作用机制,它们是促使治理主体和治理客体有效联系与互动的关键,也是治理主体通过有效地影响治理客体进而实现组织既定目标的实质所在｡除此之外,由于任何治理活动的完成都会耗费各类资源,所以在任何治理活动开展之时或完成过程中都会存在期看的结果或目标以求得补偿消耗并取得盈余｡

综上所述,治理活动的实施及完成需要治理主体､治理客体､作用机制和期看目标的紧密联系与协调互动,固然对治理活动的完整描述还需要起止时间､针对题目､背景与结果等要素,但这些要素在通常情况下对治理活动的效果并不构成决定性的影响,或者说只是补充说明性质的要素,因此以为治理主体､治理客体､作用机制和期看目标是一个治理活动构成的基本要件,其抽象模型如图1所示｡

以治理活动的构成角度观察组织的治理时,会发现有一些治理活动之间存在这样的联系:假如有n个治理活动,固然它们的治理客体是各不相同的,但它们的治理主体却是完全一致的,那么在这里将具有如此特征的治理活动集合称为治理活动簇,即治理主体相同的治理活动的有序集合,如图2所示｡

传统的职能治理无疑符合治理活动簇的范畴,由于企业或部分最高治理者行使了治理主体的职责,而其下的所有职能部分负责人或一个职能部分的各个科室或工段负责人则相对成了具体任务的实施者,即治理客体｡在流程治理中,流程中各个节点上的工作由团队成员负责,流程负责人对整条流程的成效负责,因此流程治理在分工意义上依旧属于治理活动簇,只不过相对于职能治理而言,前者着眼于进步组织横向的满足客户的工作效率,后者着眼于保证最高治理者对组织的纵向控制和获取专业化的分工上风,二者在各自的治理活动构成上也存在着明显的差异(见表2,本文将职能治理过程的构成单元或具体节点称为职能式治理活动,同理可知流程式治理活动的意义),这说明流程治理对于传统的治理模式既具有传承性,又具有创新性｡

(二)差异性分析

治理机制反映了治理系统内部各组成部分的有机制约关系及其运行机理,治理活动是治理过程的构成单元或具体节点,治理活动的作用机制则反映了治理活动内部各组成部分的有机制约关系及其运行机理｡设计优化的控制机制适用于治理中物的因素及可物化的因素(如不确定性很小的人),这种机制能够使用数理方程建模的方法加以描述和推导,针对于治理中的科学成分;而能动致变的演化机制则适用于治理中人的因素,针对于治理中的艺术成分,即由于人是治理中不确定性的终极来源,这种不确定性来自于人的有限理性和人的行为的不稳定性两个方面,难以定量描述和精确预知,只能够用环境诱导的方法对人的不确定性加以消减或利用｡治理活动的这两种作用机制既具有独立性又具有完备性,在治理实践中还需要融合互动才能发挥圆满解决题目的功效｡

20世纪80年代以后,科学技术日新月异,各种文化相互渗透､融合,市场竞争日益白热化,西方治理学者对全球新的竞争条件下企业的生存和发展进行了深人思考,形成了一些新的思想和方法,流程治理就是其中的一种｡当从理论和实践层面考察流程治理时,都可以得出基本相同的结论:流程治理以设计优化的控制机制为主导｡如作者在成功实施流程治理的某飞行控制与设计研制单位调研时,该所的治理职员谈到:在开始实施流程再造的5年中,他们首先从先进领域导人,经过不断探索､实践与推进,终极达到了将该单位十大类业务､237个子流程全部显性化并且上网运行的效果｡由此可以看出流程治理的实施条件是对业务模块的高度熟悉与有效控制,否则的话可能会出现更低的工作效率和更高的协调本钱｡同时查阅关于流程治理的研究文献,发现不仅有通过流程图和过程代数来表达流程的研究,而且有使用结构矩阵对业务流程进行建模的研究,还有通过BPR—PN建模对流程重组效果进行评价的研究,不一而足,显示出流程治理实质上是以可设计和优化为本质特征的,实现的是组织的效率目标(即干得更好)｡

假如将科学治理产生之后到20世纪90年代之前人类社会的治理统称为职能治理的话,那么依据国内的主流观点,治理学的发展经历了三个阶段,即科学治理理论阶段､行为科学理论阶段和现代治理理论阶段｡由此可以推知,职能治理一开始致力于设计优化的控制机制,如泰勒､法约尔与马克斯•韦伯(Maxweber)的治理理论,之后求助于能动致变的演化机制,如霍桑试验与行为科学理论,最后发现随着组织环境条件的剧烈变动,任何一种机制都不能单独解决治理中的所有题目或不能有效地解决治理题目,从而出现了哈罗德•孔茨(HaroldKontz)谓的治理理论的“丛林”状态｡那么,职能治理的作用机制到底是什么?正如表2所概括的那样,历史上的职能治理不仅求助于设计优化的控制机制和能动致变的演化机制,而且担负起了实现组织治理的效果目标(即更好地干)与效率目标的任务｡

三､ 流程治理与职能治理的互补性分析

(一)流程治理在知识经济时代有应用范围增大的趋势

从目前的组织治理状况来看,流程治理还只能说是初露端倪和小试锋芒｡随着人类治理知识的不断丰富,治理能力与水平的持续增强和进步,加之信息技术不断取得的突破性进展,流程治理的应用范围无疑在知识经济时代有明显增大的趋势,即流程治理将挤压职能治理的应用空间,使职能式治理活动主要存在于组织中高层负责人和组织中高层成员之间甚至进一步压缩致组织高层治理职员的范围以内,并借助于能动致变的演化机制寻求组织效果目标的实现(如表3所示)｡

(二)流程治理不可能完全取代职能治理

实际上,流程治理与职能治理并不存在根本上的冲突｡职能治理的产生是源于专业化分工上风的获取和便于组织高层进行治理控制的需要,其理论渊源是亨利•法约尔和马克思•韦伯的组织治理理论,它在被提出的年代是一种先进有效的治理模式,只不过是随着组织规模的扩大和市场环境条件的变迁,完全的职能治理模式逐步显露出“大企业病”特征,借助于飞速发展的信息技术和逐步积累的治理经验,优秀企业通过引进流程治理模式在一定程度上医治了“大企业病”｡但正如前文所述,流程治理模式所适用的治理机制仅是一种,不能单独往有效应对所有的治理题目,治理题目的解决实在有三种途径,即能动致变的演化机制途径､设计优化的控制机制途径以及两种机制的藕合互动途径｡假设一个组织的所有工作都采用流程治理模式,由于不可能用一条流程往囊括组织的全部工作并加以治理,换言之,至少存在两种以上的流程,如物流和资金流,而对两条以上流程的治理却属于职能治理的范畴,所以流程治理不能有效处理的题目还得留给职能治理往解决或与职能治理相配合而得到解决｡另外,由于市场需求的持续变化以及生产技术的不断发展,组织治理经常会面临新的矛盾和题目,如近些年来出现的物流治理和信息化建设等等｡在这种情况下,组织一般会先成立一个职能部分往解决特定的矛盾和题目,而不可能一开始就考虑设计一个流程处理这些特定的矛盾和题目,因此至少从这两点来讲,职能治理是会永远存在的,并且与流程治理的互补关系大于二者之间的替换关系｡

(三)流程治理与职能治理之间应进行有效的联系与协作

除了流程治理将压缩职能治理的应用空间,还有一个题目就是两种治理模式在一个组织的治理领域中既不能存在重叠,也不能存在空缺｡对于这个题目,本文给出的答案是在二者之间进行有效的联系与协作｡这里的联系就是指在两种治理模式的主体之间建立畅通的信息交流渠道和行为制约机制,而协作的意思是指两种治理模式除了负责解决各自领域的题目之外,还需要联合起来共同应对一些比较复杂和陌生的题目,从而逼近组织治理所期看的和谐状态｡通常情况下,当环境条件相对稳定时,随着组织学习经验的丰富和对组织内､外部环境熟悉的加深,流程治理的适用对象首先是基层的业务操纵职员,然后扩展至一般治理职员,最后还有可能向组织的中高层治理职员延伸,此时流程治理占据主要部分;当环境条件发生突变时,这种扩展和延伸将被打破,甚至连基层操纵职员的工作流程也需要重新思考和设计,此时职能治理占据主要部分｡有关成功地将两种治理模式有机地结合使用并取得业绩突飞猛进的实际案例,在H团体案例研究的业务流程再造部分已得到了详尽的描绘,在此不再赘述｡