2017年11月13日，一篇《延标或违规，一线能不做这道选择题么？》在w3和心声上引发激烈讨论，一周之内3.1万浏览量、194人实名评论。同样在2017年，小牛哥对一篇热度高涨、4万+浏览量和400+评论的《一个产品经理的思考》印象深刻。投标到合同跑的苦、跑的慢，除了一时无俩的被吐槽，又有哪些正在发生改变？阿根廷代表处投标到合同流程简化，2类简单场景、5个简单通道，12月试运行期间就有77%的标书/合同进入简单通道（金额占比仅7%），大幅减少内部投入到重复、冗余、低风险事务的精力，内部效率得以大幅提升。

背 景

阿根廷运营商业务年订货X亿+美金、销售收入Y亿美金，整体格局较好。2017年6月， ESC【007】号决议《关于开展代表处流程管理体系优化试点的决议》选择阿根廷作为6国试点之一，对准与客户做生意更简单更高效更安全，对准内部效率提升和财报满意，沿自身场景集成并优化各流程（含KCP），简化管理，建设和优化自己的流程管理体系。

如何进行业务梳理、痛点梳理

“一把手”主导，首先启动了一轮管理层（包括代表/CNBG部长、产品VP、AD、交付VP等）+核心骨干（客户群SR、客户群纵队长等）的对标沟通，明确传递公司给予的政策，并通过研讨确定了阿根廷代表处与客户做生意的4条价值流，作为系统梳理业务的基础（如下图）。

基于4条价值流，匹配当前的客户群+纵队管理模式，代表处要求从2大客户群开始（TA&TLF），责任到人开展具体的业务梳理工作，包括识别客户战略与我司差距、商业模式设计、价值流分段有哪些场景，输出As-is典型项目下的业务运作视图和To-be期望的业务运作视图（分代表处-大区-机关3层），由纵队长将头脑风暴归纳的痛点描述标定在具体的业务环节上。

统一梳理归纳各价值流的痛点描述，识别跟客户做生意的能力差距后，与代表和CNBG部长就TOP痛点达成一致——跟客户做生意，首先要解决“买卖”问题，当前先聚焦传统业务，“买”的最大痛点是“采购”，“卖”的最大痛点是“投标到合同”。而从之前各纵队反馈的痛点描述及1to1访谈的VOX现状调查来看，我们的投标到合同流程是这样的：

1、华为在客户界面上动作越来越慢：体现为经常申请延标；

2、华为的速度跑不过客户的速度： 客户催发合同/PO，内部还没完成审批；

3、“一人生病，全家吃药”：风险条款增加，消耗客户界面资源，评审动辄升级；

如何抽象整体优化思路，制定分段计划

由于当前的TOP痛点只是一些“语文”描述，不足以支撑归纳出具体痛点和对症下药，所以接下来，代表处踏实还原了几个高频发生、正在发生着的投标到合同故事，包括接入网多轮投标到合同、CRAN设备投标等。从一个个成熟产品走过的投标到合同的具体过程，我们可以清晰地看到，除了专业评审、DRB、概算、ATX各模块在拉通运作、周期、SLA等暴露的具体问题外，最显著的问题是：1）所有项目的投标到合同无论场景如何差异，全部要走一遍完整的标准流程，23个关键业务模块被不断地重复调用，而且跨系统不集成（如专业评审、决策在iSales，DRB在ISDP，概算在iPFM）；2）简单场景入口定义在ATI不符合业务实际，因为立项阶段RFX不清晰，没人敢选择走简单场景，加上当时<50万美金的规模要求，导致代表处100%的标书/合同在走标准通道。

基于事实还原后归纳的具体痛点，代表处对运营商投标到合同业务提出的核心优化思路就是——流程一定要场景化。由此展开，对运营商传统业务涉及的关键流程（MTL、LTC、ITR、SD、供应、FIN、采购）提出如下“3大课题+4件事”的整体优化思路，作为流程体系优化的纲领，并基于优先解决“买卖”问题的原则，制定详细的分阶段流程优化任务，“投标到合同”和“采购领域”作为第一阶段优化任务即刻启动。

1、3大课题：1）流程怎么更好地适配业务？2）流程谁来管、怎么管？3）IT怎么快速适配流程？

2、4件事：针对课题1，①业务流程场景化，不同场景裁剪横向的业务活动；②基于场景精简KCP ；③减少“收费站”，纵深的审核、审批、升级汇报简化，减少说“NO”的节点；④评审服务化，按需调用，“一点进、一点出”，有SLA。

如何设计业务优化方案及流程优化方案

针对投标到合同这段业务，4条价值流是系统梳理业务和痛点的基础，案例事实支撑了抽象整体优化思路，回到具体的业务流程方案设计上，代表处定义了非常清晰的节奏和策略，0->1从体量最大、单量最多的基础网络价值流开始，再对其他2条传统业务价值流完成1->N的适配。从CCFM提供的数据分析来看，业务结构上存在显著“二八原则”问题（以过去22个月的合同为测算模型，92%的单量仅贡献22%的收入）。基于3大课题+4件事的整体优化思路，由质量运营部组织CNBG部长、产品VP、产品经理、交付VP与PMO、CFO与BFC深度卷入，分别有至少2轮的方案讨论和评审后，输出了投标到合同PO汇报版本的评审方案，包括两类简单场景、5条简单通道的业务设计和流程方案设计（入口起点变化、各通道横向点的变化、纵深层级的变化、KCP的变化），以及各场景通道的入口条件。

为进一步保证通道设计经得起推敲、客观反映业务实质，代表处拿2017年实际1-9月151单合同进行全样本验证，验证结果显示，90%的单量仅贡献了21%的收入，终于坚定了代表处ST团队对投标到合同阶段按场景切分、分通道设计的思路，定稿了业务流程方案设计（如下图）。

试运行效果

方案设计经公司评审后，试行主流程文件（投标到合同流程简化规则）和配套文件（含DRB、概算、简单通道管理规定、SDT授权刷新等）迅速完成发布、全员赋能、卡片打印分发，自2017年12月1日正式进入试运行。截止当前，在风险可控的前提下，77%投标/合同进入简单场景，金额占比仅为7%，有效提升了售前项目运作效率；专业评审周期较之前提升68%，减少标准DRB次数65%，减少概算次数45%。

与此同时，基于用户体验视角，代表处就12月试运行效果发起了“投标到合同简单场景试行体验调查”，从26个有效样本反馈结果来看，对试运行流程“更简单高效”的平均满意度4.27分，对试运行流程“减少重复、不增值工作量”的平均满意度4.15分（满分5分）；同时收集当前体验GAP（包括运作、IT、赋能），作为下一步持续运营改进的关键输入。

实践总结

1、关于流程优化思路：基于痛点、对准跟客户交易更简单、高效，作为统一纲领，指导具体方案设计工作的开展。

2、关于业务优化方案：谁使用谁参与，业务侧的使用者、验收方必须深度卷入（如产品团队、BFC、交付PMO），“一把手”尤其重要（代表/CNBG部长）；同时，特别强调抽样验证以保证方案设计符合业务本质。

3、关于持续运营改进：方案设计完成只是开始，优化后的流程能持续发挥作用必须从管理体系上固化，如IT适配、例行度量/评估、稳定的业务组织和责任人等。