从对华为公司设置的“流程与IT管理部”的分析，万科等一批中国优秀企业的CIO正在重新定位IT部门责权，探讨IT部门进行流程管理的可能性。从宝洁到万科，陈东锋的职责从负责宝洁大中华区信息与决策解决方案和全球业务服务，转变成负责推动万科的流程管理体系建设、信息系统的建立和完善、业务分析/复杂的业务决策支持以及集团共享服务平台的搭建。

流程与IT管理部标杆

陈东锋把华为公司的“流程与IT管理部”作为万科的标杆。华为的流程与IT管理部是公司8大部门之一，有1500人，包括二级部门质量部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开发、IT维护运营。其中“架构管理”涵盖流程体系架构、信息管理、技术架构等。华为认为，流程确定了，组织架构就自然确定了。被称为“军人总裁”、“狼性企业家”的华为总裁任正非十分重视流程管理，认为一切业务运作都是流程，把流程管理作为最重要的管理方法，常抓不懈，持续进行流程再造和持续优化。在日常工作中，流程与IT管理部派人支持华为各个部门和跨部门的流程优化工作，把六西格玛方法作为方法之一。

在项目中争取流程管理主动权

IT就是要勇于争取和掌握项目管理权。陈东锋在总结宝洁工作经验时也持相同的观点，他认为IT人就是要占据“项目经理”的位置，让业务部门人员担任“副经理”。按照“项目管理”的培训，懂得项目管理方法是选择项目经理的最重要因素之一。项目经理可以不是业务专家，项目组成员有业务专家就可以了。

由IT专家到流程管理专家

在与企业交流学习的过程中，陈东锋发现，流程管理目前还是一些企业管理中最薄弱的环节之一，与“真正的客户导向”、“业务绩效的分析与改进”、“知识管理”并列为中国企业管理的弱项。原因之一是企业缺乏一个“流程管理部门”，对跨部门流程的持续优化、检查和推动也缺乏成熟的流程优化方法论。

陈东锋也强调要堂堂正正地让其它业务部门认可IT人就是流程管理的专家——特别是跨部门流程的优化和再造——不管这些流程是否需要IT支持。

随着IT应用的深入和所发挥作用的逐步显现，IT部门自己希望能梳理企业的跨部门流程，提高效率，但是一涉及具体运作，每个部门的框框都不愿意让步，结果就是IT部门无法梳理。其实最核心的问题是责任的落实问题，而且要有负责人可以管到这些部门。另外，还有方向问题，应该弄清楚流程的方向是指向哪里，究竟是客户还是老板。

IT部必须做到梳理流程、提高效率，甚至改变业务流程。

改变业务流程需要IT，IT必须做先行者，随后获得业界或公司一把手的支持，业务流程与IT配合，才能成功。在企业关键业务部门，都有一名IT协调员与人力资源部协调员，分别有IT与人力资源部派遣。涉及到信息系统改变流程的地方，由IT与人力资源协调员出面，梳理业务流程。