华为的成功，不是因为任正非有多么强，也不只是因为他有最好的团队，而是充分借用外部智慧，”专业的事，让专业的人做“，才得以让本土的华为，成长为国际巨头。

失败的企业都是相似的，成功的企业都有各自成功的道理。在华为近30年的成长历程中，有一个华为成长中非常重要的见证方，那就是华为的外部“管理咨询”智囊团。

1998年，成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立，除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿咨询公司、美世和合益的咨询师，5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。

初体验：华为与IBM

IBM曾经向华为提供西方管理技能培训，并在华为的产品中融入了自己的技术，帮助其从一家本土企业成长为跨国公司。自1990年代末以来，IBM的咨询师便一直与华为合作，目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。

为华为提供服务的顾问有两类，一类是专职顾问，对策略、方法、流程有深刻的认识；一类是实际从业者，有丰富实践经验的人。每个人的经验都不同，没有哪个重要不重要，因为他们的所长不一样。比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；而实际从业者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人合作，不要分彼此。

任正非多次说过要重视流程：企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。

加强客户关系：华为与埃森哲

2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM(客户关系管理)，加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。

2014年10月，华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术（ICT）两大市场的客户需求开发并推广创新解决方案。

华为轮值CEO徐直军对此表示：“在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。与埃森哲的合作，将进一步加强华为在企业ICT市场的能力，使我们在丰富的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案，帮助其提升效率和增加收入。”

规范的HR机制——华为与HayGroup

1997年,任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下,华为逐步建立并完善了薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系等素质模型。在此基础上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核和奖惩机制。

Hay Group为华为设计的三张表格，建立起了25级的薪酬架构体系。其核心包括三个方面二是在薪资问题上,任正非提出我们“决不羞羞答答”,而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”；三是在股权分配上,员工的持股份额根据“才能、责任、工作态度”等情况综合确定,从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。

在规范的HR机制之下,华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核,这使得职务晋升、加薪等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响,从而使得各类能人志士所渴望的“公平竞争”能够水到渠成。

组织管理——华为与华为基本法

从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里真是罕见的。任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。

1996人大以彭剑锋为首的几位教授是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。那么《华为基本法》的精髓是什么呢？力出一孔，利出一孔。

任正非在2013年新年献词中写道：“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。”这就是“力出一孔”的威力！而关于“利出一孔”，可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的：我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励及其他，不允许有其他额外的收入。

信任先行——华为如何引入外部顾问

华为雇佣管理咨询顾问的时候，并不能够完全为公司内部的元老接受，一来华为内部的员工自己也是名校MBA、多年职业经理，其管理理念并不少；二来华为的发展速度与业绩是元老亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧。

公司内部员工瞧不上外部顾问，是外部顾问初进公司最普遍的现象。而任正非那时对团队的指示是：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。那是因为任正非远在签顾问合同之前早已投下了信任票。另外，华为请顾问是由任正非本人完成信任考察，而不是文武百官。

华为的成功，不是因为任正非有多么强，也不只是因为他有最好的团队，而是充分借用外部智慧，“专业的事，让专业的人做”，才得以让本土的华为，成长为国际巨头。